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如何管理团队去把一件事”落地执行”

团队管理 鱼之缘 549℃ 0评论

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这五条经验归纳来说就是:

1.事情,说清楚

2.闭嘴,让部属去做

3.进度,可视化

4.责任,自己来担

5.奖励,谁做的归谁

一、事情说清楚

把事情说清楚是把事情漂亮完成的最重要的前提。

你关注三个要素就行:什么事儿?谁负责?期限是哪天?

1. 什么事儿?

怎么样才算把事情说清楚呢?

那先得搞清楚是那些事?

一个任务就是解决一个问题,这个问题是什么呢?

很多书籍都会教我们从为什么开始,也就是搞清楚为什么要做这件事;

这里一个很好的思维框架可以帮助到你,就是“人机料法环”。

把问题理理清楚的“人机料法环”。

人,人的问题?能力不够,还是培训不到位?

机,机器的问题,工具不全?

料,资源的问题,支持不够?

法,流程不健全?还是方法上的问题?

环,环境的问题?市场趋势的问题?

人机料法环测是产品制造过程中经常用来找问题分析问题的工具。

你和你的团队的存在,是为组织提供服务的,你的服务就是你的产品。

所以用“人机料法环”来分析问题,聚焦要解决的问题。

这是开始干活前的第一步。

2. 谁负责?

确定这件事谁负责,就像给一支部队一个指挥官一样。

一定是具体的人,而不是一个组织或者一群人。

比如你说,请大家加把劲,我们争取在月底完成项目!这和你向一群人求救是一个效果,没有用!

所以,“这件事情由AAA来总负责,BBB和CCC你们两个配合。”比“AAA,BBB,CCC你们三个来负责这件事情” ,责任更明确,执行力更好。

3. 有没有时间期限?

我们回想一下我们是如何和领导交谈的:

“小六,你看一下这个方案的可行性”,BOSS说。

“好的,你希望什么时候要?”

“尽快——”

你回来后就懵逼了,尽快是多久?!

这里不能怪BOSS,是你的提问错了。如果我们把开放的问题变成封闭的问题就会好很多?

“小六,你看一下这个方案的可行性”,BOSS说。

“好的,今天礼拜二,这个案子我这周五给你第一稿,来得及么?”

“好。”

同样的,如果你分配任务给别人,请学会设定期限。

“小七,这个方案这个礼拜五下班前能提交给我吗?”你可以这样提出期限要求。

“来不及,我手上还有别的案子这周完成,下周三吧?”

“可以。”

你看,封闭式提问在任务分配的时候更有效果。

二、让部属去做

我是程序员出身,所以刚开始做主管的时候,特别喜欢和兄弟们一起写程序,加班。

后来发现当我厮杀在第一线的时候,我对如何管理部门,如何制定部门计划,如何关注成员绩效和成长都没有太多的想法。

就像一支乐队,拿指挥棒的人如果站在乐队里面,整个乐队就会乱套。

所以站在高一阶的台子上,面对他们,你的视野就会和他们完全不一样。作为领导,你要锻炼自己的全局意识。你要关注的是:

谁擅长做什么,适合做什么?

资源永远是充足的,如何让部门的战斗力集中在重要的事情上?

让部属去做,不要插手具体的实现细节。设想一下,如果你也和他并肩作战,那其他人是听他的还是听你的?用人不疑,疑人不用,古话一语道破。

当然,如果你的部属接到你的任务每次都完不成,或者向你抛一堆问题呢?

这样的员工你就要注意了,别让他的问题变成你的问题。就像他带着猴子来找你,然后让猴子爬到了你的肩上,然后他走了。

方法很简单,强迫他自己用“如何~~”开头去思考问题。

“六哥,这个产品国内找不到诶~”, 他领着“猴子”进来了。

“那你的问题就是:’如何在国内找不到同类产品的情况下,实现XXXX效果’ ”,我会把他的带进来的“猴子”甩回去。

三、让进度可视化

任务分配出去了,比如一个月要做完的项目,难道要等最后那一天你才知道进度么?

如果有很多任务都委托其他同事去做了,那我如何知道他们的进度呢?

毕竟,我也是要向上级汇报进度的啊?

所以,你需要有一个工具,能够看到所有任务的状态,进度,这个工具就是进度看板。

最简单通用的的任务状态其实可以分成这么几个阶段:

①收集 ; ②计划 ; ③进行 ; ④完成

所以如果你是刚开始使用看板,你可以只使用简单的便利贴的方式进行就可以了。比如:

让所有的任务都可视化的目的,是让所有人都知道自己做的事情的进度。

阶段性的回顾和检查进度,都可以利用可视化的看板,方便讨论大家讨论。

四、责任自己来担

是啊,打打杀杀兄弟们上,做老大主要就是要扛责任啊。

项目失败,任务延期,责任怪谁,当然是你!你是整个团队最大的负责人。

而如果工作出了问题,请审视一下你的管理职责:

是否选对了人

任务是否讲清楚了?

对员工有进行过辅导吗?

有激励员工吗?

有做事前,事中,和事后的控制吗?

资源配置合理吗?

其他部门合作吗?

外部环境有变化吗?

五、谁做的功劳归谁

事前做完了,要替兄弟们请功,这是领导的责任。

这里当然不是说让你拉山头,为部门利益损害公司利益;而是站在公司的角度,去考虑这件事情的给组织带来的收益。

比如我们部门专门有一个“臭鼬计划”,里面都是一些不在正常部门计划,但是同时又能给企业带来办公效率的小项目。

谁利用业余时间完成了这些项目,就应该向公司说明这个项目对公司产生的收益,并申请奖励。心都是肉长的,你能说清楚成本和收益,公司自然会激励。

我们很多人都抱怨公司说福利不好,没有奖金,没有激励政策。你不如想想看,你做的事情,给公司带来收益了么?

六、总结

我们今天聊了初为主管应该要注意的几件事:

1.事情,说清楚

2.闭嘴,让部属去做

3.进度,可视化

4.责任,自己来担

5.奖励,谁做的归谁

如果你已经是领导,这些都是你的责任。

如果你在为做成为领导做准备,这些都是你需要学习的。

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